Blog Allagi Open Innovation

por Felipe Meiroz

Atualmente há tanta literatura sobre gestão empresarial que se torna difícil distinguir o joio do trigo, principalmente quando estamos falando do assunto da moda: “inovação”. Entretanto, a revista da DOM (Fundação Dom Cabral) deste trimestre traz um caderno especial sobre gestão da inovação nas empresas, cujos artigos valem a pena ser comentados (e lidos).

No artigo sobre os desafios brasileiros de se realizar inovação aberta, Bruno Rondani e Henry Chesbrough descrevem os três modelos da prática de inovação aberta: o de fora para dentro (Outside-In), o qual se caracteriza pela utilização de agentes externos (fornecedores, clientes, universidades) como cooperadores e a contratação de P&D externo e aquisições; o de dentro para fora (Inside-out), o qual se caracteriza pela disponibilização de patentes, licenciamento e spin-outs; e a acoplada (Coupled), na qual redes de inovação são formadas, com acordos como o licenciamento cruzado, co-desenvolvimento, joint-ventures, spin-offs.

A vantagem competitiva para as empresas agora reside em sua capacidade de “articular conhecimento e recursos (internos e externos) para inovar”[1]. Eles demonstram essa mudança de paradigma ao analisar como alguns centros de P&D se re-inventaram nos últimos anos, e como grandes laboratórios não suportaram a pressão de outros laboratórios (como os chineses), como o exemplo do laboratório da Lucent, que se fundiu ao da Alcatel.

No Brasil, o sistema nacional de inovação já está na agenda do governo, e políticas públicas promovem a “interação entre empresas e universidades, o fortalecimento das áreas de P&D de empresas, a consolidação da indústria de Venture Capital; a criação de incubadoras de novos negócisos e benefícios especiais para start-ups, a formação de parques tecnológicos”, incentivando:

• Projetos em parcerias com ICTs- Instituições Científicas e Tecnológicas;
• Subvenção de Pesquisadores na empresa;
• Projetos de P&D e inovação;
• Criação de novos negócios; e
• Criação de Parques tecnológicos.

O artigo conclui revelando cases como a criação dos institutos Vita Nova de Pesquisa e Inovação (EMS), do Votorantim Novos Negócios, e principalmente o Centro de Open Innovation-Brasil está trazendo a realidade da inovação aberta para o país.

Nos três artigos sobre intra-empreendedorismo muito é enfatizado sobre a importância da corporação implantar e manter uma cultura de inovação e entrepreneurship interno para o desenvolvimento de suas inovações.

Neles se destaca o fato de que a inovação não ocorre por acaso, nem é um fenômeno fortuito. Para se viabilizar, ela exige processos formais e pessoas motivadas. Logo, é imprescindível se fortalecer a cultura da inovação, criando um comportamento empreendedor entre seus colaboradores, através de políticas de incentivo e recompensa a tais funcionários. Isso se deve ao fato de que muitas pessoas não são somente motivadas por fins econômicos, mas por um desejo de realizar algo substancial dentro da empresa, e serem reconhecidas e recompensadas por tal comportamento.

A forte difusão de uma cultura de inovação [2], através da criação de um ambiente estimulante para o “espírito empreendedor”, levará a organização a um “nível superior de produtividade, inovação e serviço”. Como exemplos clássicos são citadas empresas como Genentech, Google, e Brasilata (caberia aqui também mencionar o exemplo do BuscaPé),  que dão liberdade aos seus funcionários para desenvolver o que quiserem em 20% do seu tempo.

Alguns colaboradores são motivados não só pelo sucesso de seus negócios, mas pelo impacto que causam na sociedade [3]. Os intraempreendedores sociais,  termo descrito pela consultoria estratégica SustainAbility, se “movem inspirados pelo desejo de promover uma verdadeira transformação nas empresas [...], desenvolvendo soluções práticas para desafios sócio-ambientais”. Exemplos como funcionários da Vodafone, que estão implantando um serviço bancário móvel para a população do Quênia (80% da população não é atendida pelo sistema financeiro tradicional), ou o da Danone, que criou uma linha de produtos altamente nutritivos a preços razoáveis, para alimentar as crianças de Bangladesh (56% sofriam de desnutrição) mostram que é possível desenvolver um modelo de negócio viável que contenha um lado social impactante.

A motivação também pode vir através de um programa corporativo forte, como o caso do Projeto de Competitividade Integrado (PCI), lançado pelo CEO do grupo FIAT na América Latina [4], o qual motivou os funcionários a reduzir os custos em 4,5% em um ano. Atividades de “revisão de processos, otimização de compras e contratos, processos logísticos, teardown, programas de sugestões,  re-sale, [...], sinergia entre as empresas” levaram a uma “mudança profunda na cultura organizacional”. O programa, que começou como uma meta para sair da crise, acabou por se tornar “uma metodologia de uso constante na busca pela competitividade em todas as empresas”.

A conclusão desses artigos é que é necessário desenvolver mecanismos que possam não só estimular tais comportamentos saudáveis, mas estruturar a empresa para aproveitar o potencial destes colaboradores para inovar. Entretanto, nenhum dos artigos menciona como implementar tais estruturas, como alterar processos ou da importância de se utilizar ferramentas de softwares de inovação aberta para potencializar a inovação (mais sobre este assunto nos próximos posts).

[1] “Inovação aberta: um modelo a ser explorado no Brasil”, Bruno Rondani e Henry Chesbrough – http://www.slideshare.net/Allagi/dom-artigo-rondanichesbrough

[2]“A cultura empreendedora como aliada da inovação”, Anderson Rossi e Afonso Cozzi

[3]“Intraempreendedorismo social e agregação de valor”, Heiko Spitzeck

[4]“Uma nova cultura de inovação que gera resultados”, editorial

Fonte: Revista DOM – Mar – Jun 2010.